Iluzja wiedzy (ang. illusion of knowledge) to błąd poznawczy związany ze złudzeniem, że rozumiemy jakieś zagadnienie lepiej, niż ma to miejsce w rzeczywistości. Ta nadmierna pewność własnej wiedzy i tym samym siebie może objawiać się na wiele sposobów, zwłaszcza w miejscu pracy. A to ma dalekosiężne konsekwencje.
Bazując na moim doświadczeniu, podczas rozmów kwalifikacyjnych – zwłaszcza na stanowiska juniorskie – kandydaci mają tendencję do wysokiej oceny własnej wiedzy. Jednak gdy dopytuję o jakąś kwestię, czasami ich zrozumienie okazuje się jedynie powierzchowne. Tę nadmierną pewność siebie można przypisać iluzji wiedzy, gdy kandydaci wierzą, że wiedzą więcej, niż tak naprawdę wiedzą (również z powodu charakterystycznej dla początkujących braku świadomości, ile wiedzy jest jeszcze do zgłębienia).
Co ciekawe, to złudzenie nie jest charakterystyczne tylko dla juniorów; nawet pracownicy z dużym doświadczeniem nie są od niego wolni, włączając mnie.
Nieporozumienia i kiepska współpraca
Zakładanie, że wszyscy mają takie samo zrozumienie jakiejś kwestii, może prowadzić do nieporozumień i niskiej wydajności. Z powodu iluzji wiedzy, na przykład podczas spotkań czy w dokumentacji, ważne szczegóły lub objaśnienia mogą być pomijane. Co więcej, jeśli członkowie zespołu są przekonani, że rozumieją wszystkie aspekty projektu, mogą być mniej skłonni, aby współpracować z kolegami, którzy faktycznie mają niezbędną wiedzę.
Iluzja wiedzy może również sprawić, że pracownicy nie doceniają wkładu swoich współpracowników. Ma to miejsce zwłaszcza tedy, gdy wierzą, że to ich wysiłek włożony w projekt lub zadanie, jest znaczący. Może to prowadzić do potencjalnych konfliktów.
Niedocenianie złożoności zadania może prowadzić do zadeklarowania nierealistycznych terminów, powodując opóźnienia w projekcie. Podobnie, w pracy analityków i konsultantów przecenianie własnego zrozumienia może prowadzić do rozwiązań, które nie odpowiadają rzeczywistym potrzebom klienta.
Ponadto, uprzedzenie związane z rzekomą dużą wiedzą może sprawić, że ludzie staną się niechętnie nastawieni do otrzymywania feedbacku. W efekcie mogą odrzucać opinie i w ten sposób spowalniać własny rozwój. Taka postawa może tłumić ciekawość i chęć poszukiwania bardziej innowacyjnych rozwiązań.
Menadżerowie a iluzja wiedzy
Liderzy również nie są odporni na iluzję wiedzy. Nadmierna pewność siebie w podejmowaniu decyzji, pomijanie niuansów operacyjnych i nieskuteczne zarządzanie zmianami to tylko niektóre z pułapek, które mogą napotkać.
Na przykład prezesi/dyrektorzy generalni mogą wierzyć, że w pełni rozumieją zawiłości rynku lub trendy branżowe. Ta iluzja może prowadzić do decyzji strategicznych, które nie są zgodne z rzeczywistymi potrzebami klientów lub pomijają nowe zagrożenia i możliwości. (W przyszłości chciałbym zagłębić się w ten temat – między innymi odnieść się do innowacji P i S opisanych przez Safiego Bahcalla.)
Jak radzić sobie z iluzją wiedzy?
Aby uniknąć wpadnięcia w pułapkę iluzji wiedzy, kluczowe jest pielęgnowanie w sobie pokory i zadawanie właściwych pytań. Nikt nie ma wszystkich odpowiedzi. Co jeszcze możemy zrobić?
W zwalczaniu tego uprzedzenia bardzo pomocne jest proszenie o informacje zwrotne. Tworząc środowisko, w którym członkowie zespołu czują się komfortowo, dzieląc się swoimi opiniami, łatwiej jest zidentyfikować luki w rozumieniu i kwestionować przyjęte założenia. To samo dotyczy kształtowania kultury, w której każdy może zadawać pytania i parafrazować kluczowe myśli.
Równie ważne jest sprawdzanie własnej wiedzy (Nie chodzi mi bynajmniej o quizy… ;)). Możemy przykładowo wypisać sobie kroki, które byłyby niezbędne do osiągnięcia określonego celu. Taka introspekcja może ujawnić obszary, w których nasza wiedza może być powierzchowna.
Dla menadżerów, zwłaszcza wysokiego szczebla, kluczowe powinno być unikanie izolacji od codziennych działań ich organizacji. Regularnie współpracując z różnymi działami, mogą zdobyć szeroką perspektywę funkcjonowania firmy. (Oczywiście, jednocześnie powinni unikać mikrozarządzania i obdarzać zaufaniem swoich podwładnych.)
Wreszcie, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, stosowanie ustrukturyzowanych ram, tzw. frameworków lub macierzy, może przynieść dobre rezultaty. Do podjęcia decyzji wymagają one przyjęcia różnych perspektyw, zbierania odpowiednich danych i oceny alternatyw. Takie podejście gwarantuje, że decyzje nie będą opierać się wyłącznie na przypuszczeniach lub powierzchownym zrozumieniu tematu.
W każdej kwestii można jednak przesadzić. Proponowane przeze mnie rozwiązania powinny być wybierane świadomie, aby nie sparaliżować procesów zbyt wieloma spotkaniami i zaangażowaniem dużej liczby interesariuszy.
Ponadto liderzy muszą mieć zdolność inspirowania swoich pracowników do osiągania najlepszych możliwych wyników – czasami takich, które wydają się niemożliwe. Niejednokrotnie moi koledzy patrzyli na mnie z miną niedowierzania, zakładając, że moje oczekiwania są nierealne. Dopóki nie udowodnili, że jednak można było to zrobić! Oczywiście nie jestem Steve’em Jobsem, ale opisuje się go jako mistrza „zniekształcenia rzeczywistości” – czasami jest to konieczne, aby osiągnąć spektakularne cele.
Zarówno liderzy, jak i pracownicy powinni znać granice swojej wiedzy. Zrozumienie naszych ograniczeń, a także gotowość do ciągłego uczenia się i dawania/otrzymywania konstruktywnego feedbacku, zaowocują w postaci bardziej świadomych i dobrych decyzji. Pamiętajmy też, że środowisko, w którym docenia się dzielenie się wiedzą i prezentowanie opinii, toruje drogę do efektywnej i udanej współpracy. Zachęcam jednak, aby podchodzić do tego z rozwagą, aby uniknąć powolnych procesów i przeciążenia zbyt dużą ilością informacji.
Nawiasem mówiąc, obok „iluzji wiedzy” istnieje jeszcze „iluzja nabywania umiejętności” (ang. illusion of skill acquisition). Wielu z nas przecenia to, jak wiele możemy się nauczyć obserwując innych.
Rozważ proszę subskrypcję mojego newslettera, jako że planuję kolejne artykuły na temat dzielenia się wiedzą i promowania owocnej współpracy.
